Wirtualne portfolio i osobista marka Artura Wagnerowskiego → Kontakt

Szeregowy pracownik zarabiał u mnie połowę tego, co ja jako prezes.

cze 3 '15

Szeregowy pracownik zarabiał u mnie połowę tego, co ja jako prezes.

Skopiowałem ten artykuł z cyfrowej gazety Wyborczej (nie jestem jej fanem) – sam bym tego lepiej nie napisał i nie opowiedział. Zachowuję to dla moich klientów dla inspiracji – czym kierować się podczas prowadzenia biznesu.

Czy na pączkach w Polsce można się dorobić?

 

– Pewnie można, ale mnie to nigdy specjalnie nie interesowało.

 

Bo pan twierdzi: najpierw godność, potem zysk. Ekonomiści pana wyśmieją.

 

– Ekonomiści nie powinni się na temat wypowiadać. Oni się znają na ekonomii, ale najczęściej nie na zarządzaniu i psychologii.

 

Idealista, mówią?

 

– Idealizmem utarło się nazywać zasady, które są co prawda słuszne i zbawienne, ale niepraktyczne. A to, co ja staram się promować, to są zasady praktyczne, tylko trudne do wprowadzenia, dla niektórych też i do zrozumienia.

 

Co stara się pan promować?

 

– Że praca jest nam potrzebna, bo nadaje sens życiu. Jeżeli tego sensu nie daje, to jest nam tylko potrzebna, żeby zarabiać pieniądze, ale takie życie jest marne.

 

Dlaczego mówi pan o sensie, a nie o zysku, utrzymaniu się, zarabianiu?

 

– Bo to najkrótsza droga do tego, aby być z życia zadowolonym, aby być szczęśliwym. Nawet ci, którzy uważają, że pieniądze wszystko załatwią, w gruncie rzeczy chcą mieć te pieniądze, żeby czuć się dobrze, chcą być szczęśliwi. Mało jest skąpców molierowskich, którzy mają pieniądze po to, żeby trzymać je w kufrze. Ale szczęśliwy częściej jest ten, kto ma poczucie sensu, a nie ten, kto ma pieniądze. Bez poczucia sensu ludzie są bogaci, ale nieszczęśliwi.

 

Ale jakby zapytać ludzi, po co jest praca, większość pewnie odpowie: żeby zarabiać pieniądze. Szczęście organizują sobie poza pracą.

 

– To są ludzie nieszczęśliwi. Jeśli idą do pracy wyłącznie po pieniądze, to idą gdzieś, gdzie nie chcą iść, tylko muszą. Jak człowiek 40 godzin tygodniowo się zmusza, to nie może być szczęśliwy.

 

Ale jednak taki model obowiązuje.

 

– Ja bym nie powiedział, że obowiązuje. Tylko zależy, gdzie się szuka, jeżeli szuka się wśród korporacji, to tam rzeczywiście najczęściej chodzi o pieniądze. A jak się szuka wśród małych firm rodzinnych, to już nie, a przynajmniej niekoniecznie.

 

Kolejny idealizm: „Etyka jest wiedzą praktyczną”.

 

– Immanuel Kant to dawno powiedział, a przed nim jeszcze parę osób. Tak czy owak: etyczne zachowania obniżają koszty transakcyjne.

 

Koszty transakcyjne dla ignoranta to?

 

– Koszty zawarcia i zrealizowania transakcji. Jeżeli nie mam zaufania do kontrahenta, muszę wydać pieniądze na adwokatów, kontrakty, zabezpieczenia, akredytywy. Jak kontrahent mnie oszuka, to stracę, i to jest też koszt tej transakcji. W Nowym Jorku jest grupa żydowskich handlarzy diamentów, którzy mają do siebie takie zaufanie, że jak jeden przynosi do drugiego diamenty do oszlifowania, to daje mu woreczek i mówi: „Tutaj jest 100 karatów”. Nie podpisują żadnej umowy, nie przeliczają tego nawet, po prostu mają do siebie zaufanie. To jest właśnie obniżenie kosztów transakcyjnych: nie trzeba gwarancji bankowych, nie trzeba wydawać pieniędzy na prawników. Więc tak, etyka jest wiedzą praktyczną. Badania pokazują, że firmy, które zachowują się przyzwoicie wobec swoich kontrahentów, pracowników, klientów, społeczeństwa i środowiska, zarabiają więcej pieniędzy.

 

Więcej?

 

– Tak, ich kurs na giełdzie rośnie szybciej. Jest taka metoda „Human Impact and Profit” stworzona przez Paula Hermana, opisał ją w książce „Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych” – wskazuje, że firmy dbające w zrównoważony sposób o wszystkich interesariuszy zarabiają więcej i wygrywają na giełdzie. W jego indeksie „dobroci” firmy zysk jest jednym z pięciu parametrów. Pozostałe to opinia pracowników, klientów i kontrahentów o firmie oraz stosunek firmy do środowiska. I okazuje się, że firmy, które są wysoko w tym rankingu, wygrywają na giełdzie z tymi, które są nisko. Są też badania Instytutu Gallupa, które pierwotnie służyły ustaleniu, jakich pracodawców lubią pracownicy. Badania trwały 25 lat, przeprowadzono ponad milion wywiadów i wyodrębniono 12 cech dobrego pracodawcy zapisanych w postaci pytań, na które odpowiadają pracownicy. Odpowiedź TAK to punkt dla pracodawcy. Są to m.in.: Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni czułem się choć raz doceniony? Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał? Czy w pracy liczy się moje zdanie?

 

Potem okazało się, że dobrzy pracodawcy mają trwały sukces rynkowy. Etyka i przyzwoite zachowanie po prostu się opłacają.

 

Znaczy, że celem firmy jest uszczęśliwiać pracowników?

 

– Nie! Celem firmy jest to, co sobie właściciele za cel wybiorą. Niestety, wielu ekonomistów powtarza za Miltonem Friedmanem, że celem firmy jest maksymalizacja zysku. Traktują to jak prawo przyrody, ale zysk to nie grawitacja. Celem firmy nie zawsze musi być maksymalizacja zysków, natomiast zysk zawsze jest koniecznością (grawitacją), niech pan to napisze, żeby ktoś nie mówił, że Blikle powiedział, że zysk jest nieważny. Ale konieczność a cel to dwie różne rzeczy.

 

Jaka jest różnica?

 

– Różnica jest taka, że aby żyć, trzeba jeść. To jest konieczność. Ale kto żyje tylko po to, żeby jeść, żyje zwykle krócej. Nie krytykuję przedsiębiorców, którzy obrali sobie maksymalizację zysku jako cel. Ja tylko im mówię, trochę jako lekarz: będziecie żyli krócej.

 

Człowiek bez poczucia sensu umiera?

 

– Na pewno trudniej bez niego żyć. Etyka, sens, honor to wartości, bez których trudno żyć. To jedne z niewielu wartości, za które ludzie są gotowi umrzeć.

 

Czy my, klienci, chętniej kupujemy od honorowych firm?

 

– Paul Herman mierzy to w Stanach Zjednoczonych i mówi, że tak. Średnio 65 proc. Amerykanów woli kupić produkt od firmy, o której wiedzą, że dba o dobro społeczne.

 

Czy Blikle jest taką firmą?

 

– Nie chcę się wypowiadać, jaką firmą jest teraz, bo od czterech lat nią nie zarządzam, a od dwóch nie zarządza nikt z rodziny. Nie wiem też, czy taką firmą żeśmy byli, wiem tylko, że chcieliśmy taką być. I to był jeden z celów dla mnie.

 

Być honorową firmą?

 

– Przyzwoitą, uczciwą, dotrzymującą słowa, a także działającą społecznie. Myśmy dwa-trzy razy tygodniowo sponsorowali różne wydarzenia artystyczne naszymi produktami. Pieniędzmi nie, bo byliśmy na to za mali. Nigdy nie zalegaliśmy też z należnościami dla dostawców. Dlaczego? Bo nazwisko jest w nazwie firmy, więc nie można go zhańbić, bo chciałem mieć poczucie sensu tego, co robię, a też i dlatego, że renoma firmy to jedna z ważniejszych jej wartości. Ojcu pozwoliła odbudować firmę po wojnie, a mnie rozwinąć ją po roku 1989.

 

Urodził się pan…

 

– 24 września 1939 roku, kiedy Warszawa jeszcze się broniła. Moja mama prowadziła firmę, a obrońcom Warszawy wydawała tanie posiłki, chleb, zupę jakąś, kto miał, to płacił, kto nie miał, to nie płacił. Na dzień przed moim urodzeniem, 23 września, był nalot dywanowy. Przez osiem godzin setki bombowców bombardowały miasto, zniszczyły m.in. Filtry, elektrownię i gazownię, nie było prądu, wody i gazu. Pod tymi bombami na Nowy Świat przybiegli lekarz z akuszerką. Mama rodziła na biurku mojego ojca, a dziadek pełnił na dachu straż przeciw bombom zapalającym. Z tych bomb wylewała się nafta z fosforem, to się bardzo szybko zapalało, więc na dachu stało paru mężczyzn z miotłami i zmiatali te bomby na dół. A na parterze były sterty piasku i ekipa, która zasypywała bomby piaskiem.

 

 

 

Gdzie wtedy był ojciec?

 

– Walczył przy wschodniej granicy, zgłosił się na ochotnika i zgodnie z prośbą głównego wodza pojechał tam własnym samochodem, tatrą. Rosjanie ją sobie potem wzięli. Zanim przyszli, dowódca powiedział żołnierzom, że są zwolnieni z przysięgi i mogą zdjąć mundury. Ojciec miał ubranie cywilne w samochodzie, przebrał się i ubrudził sobie ręce przepalonym olejem silnikowym, bo wiedział, że Rosjanie na wejściu rozkazują: „Pokażi ruki”. Wie pan dlaczego?

 

Nie.

 

– To był sposób, jeszcze z rewolucji październikowej, rozpoznawania, kto jest robotnik, a kto nie. „Białoruczki” (białe rączki) kończyły z kulą w głowie. Ojciec powiedział, że był kierowcą oficera, i przeżył. Koledzy, którzy nie zdjęli mundurów, skończyli w Katyniu. Potem ojciec przez dwa tygodnie, głównie nocami, szedł do Warszawy. Gdy przeszedł przez most Poniatowskiego, jeszcze zanim skręcił w Nowy Świat, spotkał znajomego, który powiedział mu, że dom zburzony i cała rodzina zginęła. Okazało się jednak, że dom stoi i że ma syna.

 

Co się działo z firmą w trakcie wojny?

 

– Istniała i nawet się rozwijała. By stworzyć miejsca pracy dla bezrobotnych aktorów i dziennikarzy, rodzice otworzyli ogrodową kawiarnię, którą nazwali Latona. Przy jej tworzeniu znaleźli też pracę architekci (Bohdan Pniewski i Maciej Nowicki), rzeźbiarze (Józef Klukowski) i firmy budowlane. Jednak po powstaniu warszawskim zostaliśmy bez środków do życia. Ojciec pracował u piekarza w podwarszawskich Gołąbkach jako robotnik. Jego całodziennym wynagrodzeniem były dwa bochenki chleba, jeden dla nas, jeden na wymianę. Po tzw. wyzwoleniu przez Armię Czerwoną ojciec pojechał do Warszawy. Kamienica na Nowym Świecie, w której była kawiarnia, była zburzona, zachowały się tylko piwnice. Wślizgnął się przez okienko piwniczne, znalazł dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był kapitał zakładowy przyszłej firmy. Wszystko, co zostało z osobistego majątku.

 

Robiliście z tego pączki?

 

– Nie, no pączki, skąd? To było ciasto piernikowe, coś w rodzaju zaczynu, z którego robi się piernik. Mama takie pierniki popiekła, marmoladę, która była scukrzona, przesmażyła i powlewała do weków. Tata skombinował wózek z długim dyszlem, naładowaliśmy w ten wózek pierników, słoików i proszek do prania, który tata gdzieś kupił. I w Konstancinie – gdzie mieszkaliśmy w czasie wojny – jeździliśmy od domu do domu i wymienialiśmy to na różne rzeczy. Pieniądze były wtedy rzadkością, a poza tym trudno było cokolwiek kupić, więc lepiej było wziąć cztery świece i pół kilo cukru. Pięć lat wtedy miałem.

 

Zaczynaliście od zera po 75 latach istnienia firmy.

 

– Tak, i to, że zaraz po wojnie mogliśmy dostać kredyt, zawdzięczaliśmy naszej renomie. Jak do banku przyszedł Blikle, wiadomo było, że można mu pożyczyć pieniądze, znaczy zaufać, nawet jeśli nie ma żadnych zabezpieczeń: nieruchomości, biżuterii, pieniędzy – niczego. Ojciec oczywiście potem zabezpieczył ten kredyt na maszynach, które kupił. I to znowu nas ratowało przez okres stalinowski przed upaństwowieniem. Bo jak przychodziła kontrola zmierzająca do upaństwowienia, ojciec mówił: „Bierzcie! Ale to nie moje, to banku, będziecie kredyt spłacać”.

 

Jak władza traktowała Bliklego?

 

– Do 1956 roku, czyli do gomułkowskiej odwilży, było bardzo trudno, ojciec był dwa razy aresztowany za przestępstwa gospodarcze.

 

Jakie?

 

– Raz chodziło o zakup mąki czy maku w sklepie detalicznym i wykorzystanie tego do produkcji, a drugi raz zakup 15 jajek w sklepie obok cukierni, bo ojcu zabrakło do ciasta. Przestępstwo polegało na tym, że skoro Blikle kupił jajka do produkcji, to ludność Warszawy miała o 15 jajek mniej. Poza tym jak kupił jajka, to żeby na nich zarobić, czyli kupił na spekulację.

 

Zarabianie było spekulacją?

 

– No jasne. O wartości dodanej Marks pisał z obrzydzeniem. Robotnik to wypracowuje, a kapitalista sobie zabiera.

 

Jak was traktowali?

 

– Często, bardzo agresywnie nas kontrolowali. Zwykle gdy wchodzili do cukierni, to druga ekipa wchodziła do naszego mieszkania. Wyrywali ze ściany kable telefoniczne, urządzali tzw. kocioł (każdy może wejść, ale wyjść nie może nikt) i zaczynali szukać haków. Taka kontrola trwała od 12 godzin do dwóch dni. Kontrolerzy się zmieniali, a ojciec był cały czas sam i strasznie dużo wtedy palił. Z jednej takiej kontroli został wyniesiony na noszach ze stanem przedzawałowym. To był 1966 albo 1967 rok.

 

I pod takim butem przetrwaliście do lat 90.?

 

– W latach 60. władza chciała się chwalić, że mamy socjalizm z ludzką twarzą. Że kapitalizm – nie, ale rzemieślnicy – jak najbardziej. I wtedy Blikle był im potrzebny. Po tej ostatniej kontroli firma była na dwa tygodnie zamknięta. Gdy ojciec wyszedł ze szpitala, poszedł do Komitetu Drobnej Wytwórczości i zagrał va banque: „Rezygnuję, panie przewodniczący”. A zawsze mi mówił: „Sam nie oddam. Jak wezmą siłą, to trudno, ale sam nie oddam”. Przewodniczący się zmartwił i powiedział: „Panie Blikle, no wie pan! Taka firma z tradycjami? Dlaczego w ogóle pan doszedł do takiej decyzji?”. Na co mój ojciec: „Powiem panu, ale prywatnie. Już nie jestem w stanie dłużej dawać łapówek pana urzędnikom”. Przewodniczący się nie obraził, tylko zapytał, co mogliby zrobić. I tata zaproponował, żeby zamiast stałych kontroli mógł się umówić z urzędem skarbowym na kwotę podatku, którą ma do zapłaceniu w danym roku. Można powiedzieć, że razem wymyślili ryczałt podatkowy, który potem miało całe rzemiosło.

 

Potrafił też zagrać władzy na nosie i reklamować się, chociaż było to zakazane.

 

– On to nazywał reklamą, ale dzisiaj byśmy powiedzieli PR, bo to było budowanie wizerunku marki, a nie produktu. Pomysł polegał na tym, żeby tworzyć wydarzenia, które będą opisywać media. W późnych latach 50. ojciec wysyłał tace pączków dla jury Konkursu Chopinowskiego. Jak jurorzy udzielali wywiadów, np. Witold Małcużyński, Artur Rubinstein, fotografowali się z tymi pączkami. Jak do Warszawy na koncert przyjechała Juliette Gréco, ojciec wysłał sto róż i sto pączków. Warszawa szumiała, że Blikle ma romans, bo po co by te róże przysłał? A on wtedy wykupił cztery kwiaciarnie, żeby tych sto róż zebrać.

 

Ale pan został matematykiem, a nie cukiernikiem.

 

– Matematyka mnie strasznie pociągała. Przez 30 lat zajmowałem się pracą naukową. To był bardzo szczęśliwy okres w moim życiu, miałem właśnie to poczucie sensu.

 

Jak się wtedy żyło matematykowi?

 

– Byłem w bardzo uprzywilejowanej sytuacji, bo zajmowałem się matematycznymi podstawami informatyki, w związku z czym pod koniec lat 70. zacząłem wyjeżdżać za granicę. Informatycy byli wtedy bardzo dobrze opłacani, a czarnorynkowe przeliczenie dolara było takie, że 100 dolarów to był full wypas budżet dla całej rodziny na miesiąc.

 

Jako dyrektor naukowy Instytutu Podstaw Informatyki PAN zarabiał pan 22 dolary.

 

– A jak jechałem wykładać do Danii, to 4 tys. dolarów miesięcznie, i to bez podatku!

 

To dlaczego zdecydował się pan na zrobienie papierów czeladnika i mistrza?

 

– Ojciec mnie o to prosił. Żaden z nas nie wyobrażał sobie, że dożyje niepodległości – ojciec zmarł w 1981 roku – a przecież do tego czasu ktoś musiał prowadzić firmę. A w PRL-u było tak, że aby móc prowadzić warsztat rzemieślniczy, trzeba było mieć papiery, przynajmniej czeladnicze. Zaraz po habilitacji zrobiłem czeladnika, a po profesurze – mistrza.

 

W 1989 roku, po krótkim audycie, stwierdził pan, że albo firmę należy zamknąć, albo, żeby uratować ją przed upadkiem, konkretnie w nią zainwestować.

 

– Na Nowym Świecie obok mnie otworzył się salon Diora, który był konkurencją w tym sensie, że to był elegancki sklep. Wtedy to był przełom. Gdy wszedłem do swojego sklepu i zobaczyłem brudną zasłonę wiszącą w drzwiach w charakterze wiatrołapu, ściany wyłożone bejcowaną dyktą i pomalowane lakierem do kajaków, pomyślałem sobie, że w takim stanie firma nie przetrwa. Nie mieliśmy żadnych pieniędzy, więc na rozwój – remont i kupno nowych maszyn – trzeba było wziąć kredyt.

 

Znowu pomogło nazwisko?

 

– Przyjaciel. Prowadził wtedy firmę polonijną i powiedział: „Ja ci pożyczę, wpadnij do mnie do biura”. To był bardzo zamożny człowiek, ale biuro miał skromne, na przedmieściu, w domku jednorodzinnym. Zgłosiłem się tam. Główny księgowy powiedział, że szefa nie ma, ale zostawił coś dla mnie. I podał mi reklamówkę pełną gotówki. Jakieś 300-400 ówczesnych milionów. Zakłopotany mówię: „Ale to w gotówce?”. A on: „A jak pan myślał?”. „Myślałem, że na konto w banku”. Pytam: „Przeliczyć czy pokwitować?”. „Eee tam”.

 

Rok później przyjąłem do firmy wspólnika i oddałem pożyczkę.

 

Ma pan superkarierę naukowca i przenosi się do cukierni. Po co?

 

– Czułem się odpowiedzialny za to, by nie zmarnować dorobku, na który złożyły się trzy pokolenia swoją ciężką pracą. Mój ojciec zdrowiem przypłacił walkę o to, żeby firma przetrwała. A ja mam machnąć ręką i zamknąć firmę?

 

Ale te 4 tysiące dolarów w Danii…

 

– Chciałem, żeby firma trwała, żeby przeżyła mnie, syna i wnuka. To było poczucie odpowiedzialności. Ale uważałem też, że to niezwykle fascynująca przygoda. Teraz to może tak nie brzmi, ale w latach 90. prowadzić znaną i dużą firmę z 40 pracownikami to było coś. Poza tym po 30 latach poczułem, że już wyszliśmy z najciekawszego okresu pionierskiego w matematyce.

 

Jak wyglądało wtedy zarządzanie?

 

– Pierwsze sześć lat po bożemu: kij i marchewka. Nie lubiłem tego, ale wierzyłem, że mądrzejsi to wymyślili, więc trzeba stosować.

 

Na czym to polegało?

 

– Dobrze płacić i twardo wymagać. Jak ktoś się nie sprawdza, wylewać. Jak się sprawdza, to dać lizaka w dziób, a jak się pogorszy, to kijem go. To była filozofia, która wychodziła z założenia, że ludzi motywuje tylko pieniądz.

 

No i jak motywował?

 

– Tak, że miałem pijaństwa, kradzieże i problemy.

 

I co pan z tym pijaństwem zrobił?

 

– Zatrudniałem ludzi do pilnowania.

 

I?

 

– Wtedy to dopiero pili i kradli. Wprowadziliśmy akurat nocną zmianę, bo sprzedawało się wszystko, co się dało wyprodukować. Nocna zmiana piła i kradła, bo szefostwo spało. Zatrudniliśmy faceta, który miał ich pilnować, no i ten dopiero po wódkę chodził! Co pewien czas zbierałem grupę pracowników i ich rugałem. Bardzo tego nie lubiłem, oni zresztą też. Trwało to z sześć lat.

 

Jak doszło do zmiany?

 

– Na wykłady przyjechał do Polski Jim Murray, brytyjski trener biznesu. Odbyłem z nim dwugodzinną rozmowę, podczas której zaczął mi otwierać oczy i podarował książkę o zarządzaniu godnościowym Briana Joinera „Fourth Generation Management” (Zarządzanie czwartej generacji). Po jej przeczytaniu natychmiast postanowiłem tak zarządzać. Z tej książki zrobiłem wykłady dla pracowników. Kupiłem rzutnik na folię i w piwnicy, pod cukiernią na Nowym Świecie, zacząłem wykładać. Zainteresowałem się też TQM, metodą, która jest uznawana za źródło japońskiego cudu gospodarczego. Jest to uniwersalna metoda podnoszenia jakości i wydajności pracy zespołowej.

 

Pierwsza wprowadzona zmiana?

 

– Pierwsza zmiana była taka, żeśmy w ogóle zaczęli rozmawiać z pracownikami. Pytać, co im w pracy przeszkadza.

 

Wcześniej takich rozmów nie było?

 

– Wcześniej były rozmowy dyscyplinujące albo rodzicielskie w stylu: „Co tam w rodzinie, jak dzieci?”. A tutaj chodziło o znalezienie barier, które utrudniają lepsze wykonywanie pracy. Nie mogłem zapytać: „Co byś mógł lepiej zrobić?”, bo wtedy pracownicy czuli, że ich oskarżam. Kiedyś zrobiłem taki błąd i natychmiast usłyszałem: „A co, źle pracujemy?!”. Pełna odmowa współpracy. Bo pracownik automatycznie wyczuwa w tym oskarżenie: „Dlaczego tego nie robisz?”. A jak się pytam: „Co ci przeszkadza?”, to dlatego, że chciałbym te przeszkody usunąć. A bez ciebie nie dam rady, musimy współpracować – i zaczyna się dialog. Ludzie zaczynają się otwierać, angażować, ufać, czuć, że są traktowani po partnersku, i sami poczuwać się do partnerstwa. Usunięcie barier to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. Przez ostatnie 17 lat ćwiczyłem to w kilkudziesięciu firmach.

 

Drugi krok?

 

– Bardzo szybko, bo w 1997 roku, zdecydowałem się zlikwidować systemy premiowe i prowizyjne.

 

Jak pracownicy zareagowali na to, że odbiera im pan premię?

 

– Ja im nie odebrałem, ja dałem z góry. Do tej pory miałeś 1000 zł podstawy i 500 zł premii, a teraz będziesz miał 1500 zł stałej pensji.

 

Musieli być szczęśliwi, że nie muszą się wysilać, a pan im daje tę samą kasę.

 

– Najmniej szczęśliwi i w rozkroku byli kierownicy, mówili: „Ale szefie, jak nie mam premii, to co mam zrobić, jak mi Kazik źle pracuje? Do tej pory mu premię zabierałem, a teraz co mam zrobić?”. Trzeba było się nauczyć, jak reagować w sytuacjach, w których do tej pory zabierano premie. Zasada jest taka, że jeżeli ktoś źle pracuje, trzeba znaleźć przyczynę. Nie karać, tylko znaleźć przyczynę i ją usunąć. Co wcale nie jest proste, bo sam źle pracujący nie zawsze zna te przyczyny. Albo je zna, ale nie chce się do tego przyznać, bo się boi. Według badań w 95 proc. przypadków pracownicy pracują źle z winy firmy, a nie własnej.

 

Czego się boją?

 

– Bo my nie chcemy takich, którym coś przeszkadza. „Ty jesteś tu od roboty, a nie od tego, żeby ci coś przeszkadzało. 30 lat nikomu nie przeszkadzało. Wymyśla!”.

 

Dlaczego zdecydował się pan zrezygnować z premii?

 

– Po przeczytaniu książki „Ukarani przez nagrody” Alfiego Kohna, amerykańskiego psychologa społecznego, dowiedziałem się, że one nie tylko nie motywują, ale wręcz bardzo silnie demotywują. Potwierdził to też Jim Murray, który szkolił m.in. kadrę menedżerską fabryk Rolls-Royce’a i British Steel Industry. Uznałem, że skoro ma takich klientów, to wie, co mówi.

 

Ja bym pewnie lepiej pracował, gdybym dostał tysiąc ekstra.

 

– To nieprawda. Premie wypierają wszystkie naturalne motywacje do działania, w tym najsilniejszą – motywację godnościową. Ludzie przestają pracować z pasji, a zaczynają dla pieniędzy. Poza tym pracownik chce, żeby ta nagroda była coraz większa, co jest normalne, bo każdy organizm znieczula się na powtarzający się bodziec. Żeby uzyskać te same reakcje, bodziec musi być coraz silniejszy. Poza tym robi się z tego zarządzanie strachem. Bo nadzieja na otrzymanie premii bardzo szybko zamienia się w obawę, że premii nie będzie. Człowiek się przyzwyczaja do tego, co dobre, premie zostają wliczone do budżetu domowego i jak ich nie ma, pojawia się problem. I jest trzecia rzecz, z której wtedy nie zdawałem sobie sprawy: każdy system premiowy to jest gra, którą firma zawsze przegra.

 

Dlaczego?

 

– Firma proponuje pracownikowi grę o premię, bo wierzy, że jak on będzie grał, to firma na tym zyska. A pracownik chce premię, więc będzie tak pracował, żeby ją dostać. W rozumieniu firmy: będzie pracował lepiej, więcej sprzedawał, minimalizował koszty, różne takie rzeczy. Ale pracownicy najczęściej sobie mówią: „To nie ja wymyśliłem tę grę, tylko firma, w związku z czym mam moralne prawo tak grać, żeby wygrać”.

 

Wszystkie środki dozwolone?

 

– Ludzie często stają wobec dylematu: korzyść materialna czy wartość godnościowa. Jeżeli wybieramy korzyść z naruszeniem własnej godności, musimy sobie znaleźć tzw. usprawiedliwienie społeczne. Znaleźć grupę, która powie: „W tym szczególnym przypadku można tak się zachować. Kradzież jest czynem niegodnym, ale te dwa firmowe długopisy mogę sobie wziąć”. No i to są właśnie te gry wojenne, które toczą się w ogromnej większości firm. Według badań Euler Hermes 92 proc. firm deklaruje, że ich pracownicy regularnie je okradają. Pracownicy znaleźli sobie usprawiedliwienie społeczne dla niegodziwości. I robią to ludzie z gruntu uczciwi, nie złodzieje, nie kombinatorzy.

 

Kradzież długopisów jest rekompensatą?

 

– Jest usprawiedliwiana uzasadnioną rekompensatą za złe traktowanie nas przez firmę, np. za stawianie nam celów niemożliwych do osiągnięcia. U mnie pracownicy kradli surowiec: cukier, czekoladę, mąkę, rodzynki. Oczywiście nie wszyscy, ale przez pierwszych sześć lat to był mój podstawowy problem. Wprowadzałem więc różne systemy kontroli. Każdy, wychodząc z pracy, musiał pokazać teczkę, czy niczego nie wynosi. Później się okazało, że wynosili w czasie pracy, bo wtedy nikt ich nie sprawdzał. HR-owiec z pewnej huty szkła opowiadał mi: huta produkowała butelki, miała dosyć stare maszyny, więc mieli ok. 50 proc. butelek drugiego gatunku, krzywe były, miały skazy. Sprzedawali je, powiedzmy, za pół ceny. Dyrekcja doszła do wniosku, że za dużo jest tego drugiego gatunku, więc wyznaczono premię za zmniejszenie frakcji krzywych butelek. Od razu ich liczba zmniejszyła się 10-krotnie, a majstrowie, robotnicy i zarząd dostali premie. Cieszyli się przez rok, do momentu, gdy pojawił się klient zainteresowany tańszymi butelkami. Chciał parę tirów tygodniowo. Dyrekcja zaczęła myśleć, jak wrócić do robienia gorszych butelek. Zawołali majstra, postawili pół litra, drugie pół litra i majster mówi, że nie widzi problemu, bo oni osiągnęli ten wzrost, tłukąc krzywe butelki. Teraz wystarczy, że przestaną tłuc. Tłukli, bo potłuczone nie wpływały na premię, a krzywe tak.

 

Skoro premie i zarządzanie strachem są nieskuteczne, to dlaczego są tak popularne?

 

– Po pierwsze, dlatego że nie wymagają od menedżera żadnych umiejętności, są oparte na sile. Po drugie, na krótką metę to działa, po trzecie, ludzie nie wiedzą, że na dłuższą metę to nie działa.

 

Jeżeli nie kij i marchewka, to co?

 

– Jeżeli powiemy: „Chcemy podnieść sprzedaż, zastanówmy się razem, jak to zrobić, powiedzcie nam, co do tego jest wam potrzebne, a na koniec roku, jak fajnie pójdzie, to się ze wszystkimi podzielimy tym sukcesem”. Wtedy ludzie nie będą kombinować, będą działać dla szeroko pojętego dobra firmy, dla indywidualnego dobra materialnego i dla budowania poczucia godności własnej. Zaczną ze sobą współpracować, a nie współzawodniczyć. Każde współzawodnictwo niszczy współpracę, dobre współzawodnictwo nie istnieje.

 

Współzawodnictwo to podstawa naszej kultury.

 

– Podstawa sięgająca jeszcze tradycji olimpiad greckich, ale niszcząca. Konfucjańska tradycja jest inna: nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu. Postęp jest zawsze możliwy, możesz go osiągnąć i się z niego cieszyć. Możesz być całe życie szczęśliwy, że realizujesz postęp, albo całe życie nieszczęśliwy, że nie jesteś perfekcyjny. Współzawodnictwo blokuje też przepływ informacji i idei. Ludzie, którzy współzawodniczą, nie wymieniają się wiedzą i doświadczeniem. Skoro chcę wygrać, to po co mam pomagać drugiemu? Poza tym żeby wygrać, nie trzeba być bardzo dobrym, wystarczy być lepszym od innych.

 

Jaka jest różnica?

 

– Jeśli ktoś jest najlepszy, to znaczy tyle, że inni są gorsi. Mogę być bardzo zły, a mimo to najlepszy. Łatwiej jest też postarać się, żeby inni byli gorsi, niż żebym ja był lepszy. Ludzie się podgryzają, świnie sobie podkładają. To się nazywa wyścig szczurów. Szczury nie ścigają się tak jak psy ani zające: kto szybszy. Mądre szczury zaczynają na końcu, by nikogo nie mieć za sobą, doganiają tego, co jest przed nimi, i gryzą go w tylne łapy. Eliminują go, a potem następnego i następnego. W takim wyścigu zawsze przegrywa firma. Bo zamiast motywować ludzi, by byli coraz lepsi, motywuje ich do zabiegów, by inni byli coraz gorsi. Nie tylko nie wspierają się, ale wzajemnie się niszczą.

 

W cukierniach Bliklego była taka sytuacja?

 

– Ja nigdy nie organizowałem współzawodnictwa. Kiedyś klientka przyszła do naszej najmniejszej cukierni na Miodowej, był już wieczór, chciała kupić pączki. Pączków nie było, ale ekspedientka jej powiedziała, że skoro mieszka na Ursynowie, to tam też mamy cukiernię, może tam są. Zadzwoniła, były. Klientka pojechała, kupiła je i napisała do mnie kartkę: „Jak pan to zrobił, że ta ekspedientka wysłała mnie do swojej konkurencji? Niby to jedna firma, ale przecież one ze sobą współzawodniczą”. No właśnie nie współzawodniczyły i dlatego ekspedientka ją wysłała.

 

Nie lepiej byłoby, żeby ekspedientka wcisnęła jej zamiast pączków struclę i kawę u siebie?

 

– Zawsze starałem się uczyć moich sprzedawców, że ich głównym zadaniem nie jest sprzedać, tylko spowodować, by klient wrócił do firmy, czyli zadziałać w interesie klienta. Nawet kosztem tego, że się nie sprzeda. Ta sprzedawczyni tak się zachowała i w efekcie klientka na pewno opowiedziała o tym znajomym, zrobiła nam reklamę i na pewno do nas wracała. Dlatego mówię, że etyka jest wiedzą praktyczną. Etyka się opłaca.

 

Podobno nie karze pan pracowników za błędy.

 

– To byłby dopiero błąd! Błąd to nie wina, więc z etycznego punktu widzenia nie powinno się za to karać. Karze się za wykroczenie, za złamanie prawa. A drugi powód jest ważniejszy: jeżeli będziemy karać za błędy, to błędy będą ukrywane. Ludzie będą się bali o nich mówić. A każdy błąd powinien być okazją do nauczenia się czegoś.

 

Jeżeli nie karać, to co?

 

– Oczekiwać odpowiedzialności.

 

Czyli jednak karać.

 

– Nie! W powszechnym rozumieniu „odpowiedzialny” to ten, który będzie bity, jak będzie źle, np. pół premii mu zabiorą. Jak nawali jakiś resort, wychodzi premier i mówi: osoby odpowiedzialne poniosą konsekwencje! I najczęściej zwalnia się ministra. Tak było np., gdy kiedyś powiesił się więzień w więzieniu i wtedy poleciał minister sprawiedliwości.

 

Co by pan zrobił w tym wypadku?

 

– Angielskie słowo „responsibility” wolę tłumaczyć nie jako „odpowiedzialność”, ale jako „ability to response”, zdolność do udzielenia odpowiedzi, co zrobić, by błędu nie powtórzyć. Nie uznałbym, że minister jest winny temu, co się stało, ale że jest zobowiązany do udzielenia odpowiedzi, jak do tego doszło. Pyta dyrektorów więzień, co robić, by taka sytuacja już się nie powtórzyła. Bo jak się tego ministra zwolni, to następny już nie jest „odpowiedzialny”. Wymieni czterech dyrektorów, dyrektorzy wymienią 14 kierowników, ale problem pozostanie. Przyczyna najprawdopodobniej nie tylko nie zostanie usunięta, ale nawet nie zostanie odkryta.

 

To wszystko brzmi pięknie, ale nawet dla mnie zbyt idealistycznie. Tu trzeba całe społeczeństwo zmienić, a nie firmy.

 

– To się już dzieje. W Japonii 30 proc. zatrudnionych w korporacjach jest zarządzanych zgodnie z zasadami zarządzania jakością (TQM), którego częścią jest motywowanie godnościowe. I mówimy tutaj tylko o dużych firmach, takich jak Toyota, Honda, Sony, Mitsubishi, małych nikt nie zliczył. Z tego, co mi mówią ludzie, którzy współpracują z firmami niemieckimi, tam już w zasadzie odeszło się od wynagrodzeń premiowych i prowizji.

 

Moja firma, która w 1990 roku miała pracownię o wielkości 90 metrów, w roku 2010 skończyła z pracownią o powierzchni 1800 metrów. Razem z żoną i synem zaczęliśmy z jedną cukiernią, a skończyliśmy z 15. Mogłem więcej, ale nie chciałem. W ciągu dziesięciu lat zainwestowałem i zwróciłem pożyczkodawcom milion dolarów przy początkowej wartości aktywów na poziomie 60 tys. zł. Szeregowy pracownik mistrz cukierniczy zarabiał u mnie połowę tego co ja jako prezes. W Polsce 78 proc. firm to firmy rodzinne, większość z nich nieświadomie zarządza w sposób godnościowy. Dla pana to idealizm?

 

Myśli pan, że kelnerka, która podawała nam wino, jest tu szczęśliwa? Czuje się godnie traktowana i opłacana?

 

– Nie chcę się wypowiadać, bo tak jak mówiłem, od czterech lat nie zarządzam firmą. Jest inny zarząd, który nie podziela moich poglądów.

 

Przez 20 lat wprowadzał pan to motywowanie godnościowe i nowy zarząd tego nie kontynuuje?

 

– Ja bym powiedział: nie podziela moich koncepcji.

 

Co to znaczy?

 

– To znaczy, że nie podziela, i tyle.

 

To znaczy, że to było nieskuteczne, że zysk był za mały?

 

– Nie chcę o tym mówić. Tak naprawdę nie mogę o tym mówić.

 

CV
Andrzej Blikle
Ur. w 1939 r. Matematyk, profesor w Polskiej Akademii Nauk, członek Europejskiej Akademii Nauk, były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego. W latach 1990-2010 prezes zarządu A. Blikle Sp. z o.o.

Po 20 latach zarządzania firmą przekazał ją synowi, sam wrócił do pracy naukowej i pisania książki z informatyki. Dziś jest członkiem rady nadzorczej firmy.

Prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, honorowy prezes Centrum im. Adama Smitha, członek Rady Języka Polskiego

 

 

Wideo „Dużego Formatu”, czyli prawdziwi bohaterowie i prawdziwe historie, Polska i świat bez fikcji. Wejdź w intrygującą materię reportażu, poznaj niezwykłe opowieści ludzi – takich jak Ty i zupełnie innych.

To też może Cię zainteresować

Komentarze są zamknięte

Top
Przeczytaj poprzedni wpis:
Corel nie wyświetla niektórych czcionek

Od 15. grudnia 2012 roku. Pojawił się problem z wyświetlaniem niektórych czcionek w Corelu X6, X5, a także Word. Zauważyłem...

Zamknij